2011年12月31日，晋西车轴铁货分公司整车交验工房内，在礼炮的轰鸣声中，2011年第2309辆铁路货车身披彩带，在子集团、车轴公司领导及铁货分公司职工的推动下缓缓驶出生产线，标志着2011年铁货分公司第2309辆铁路货车正式下线。 2309辆车，并不是一个简单的数字，它是铁货人用拼搏、智慧、坚忍不拔的意志和无所畏惧的精神凝聚而成的。一年来，铁货分公司全体干部员工上下一心、精诚团结，以开展班组建设和合理化建议活动为切入点，导入精益化生产和精细化管理理念，积极探索适应铁货发展的需求拉动式生产和精准配送管理模式，为完成全年4种车型2309辆铁路货车生产任务、创造新的生产纪录打下了扎实的基础。 拉动生产 精准配送 走精益化生产路线 2011年，铁货分公司紧跟子集团、晋西车轴发展步伐，以实现精益化生产、精细化管理为目标，学习借鉴国内知名企业的发展经验，结合自身生产特点，提出了“需求拉动式生产和精准配送”的管理理念，并以分公司六车间和二车间为试点单位，逐步在整个分公司范围内推广运行，经过一年的探索尝试，取得了较好效果。 2011年，铁货分公司对组织框架结构进行了调整，将以前的五个车间划分为八个车间，新筹建了小件喷漆、组焊工房。作为晋西车轴的一个生产制造单元，调整后的铁货分公司更加明确了自己的定位，生产流水线得到了进一步的梳理和畅通，同时也为推行拉动式生产管理模式提供了组织保障。 在铁货分公司，需求拉动式生产的核心是整车交验工序，各车间根据每天整车交验的数量，按时按量精准配送质量合格的产品用于装配，以降低成本、持续改善和提高为目标，逐步消除无效生产，更加及时有效地满足市场需求的变化，从而逐步达到精益生产的要求。这种生产管理模式刚开始运行时，由于现场管理混乱、零部件一次交验合格率低，以及设备故障等原因，各车间不但无法按时交付质量合格的产品，而且将大量的时间用于产品反复修理、设备抢修等工作中，消耗了人力和物力。 铁货分公司不断总结运行过程中的经验教训，并以现场管理、质量控制、设备维护三项基础管理为切入点，出台了一系列的管理办法。首先，分公司利用合理化建议“生产现场精益管理提案”为契机，对生产现场进行了全面的清理整顿。其次，按照铁道部文件要求，对各道生产工序出现的质量问题划分等级，按规定严格考核，并对优秀工序进行奖励。同时，通过全面生产管理，对设备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高了设备对生产的保证能力。 有了现场、质量、装备三项体系的有力支撑，铁货分公司需求拉动式生产和精准配送管理模式得以发挥作用。在今后的生产中，分公司全体员工将坚定信心，继续沿着拉动式生产这条路走下去，走出一条铁货模式的精益生产路线。 精心组织 积极筹划 打赢生产试制攻坚战 NA70A共用平车是晋西车轴今年研制生产的主要车型，随着集装箱等重型货物的铁路运输市场不断扩大，铁道部对平板车的需求量也在不断提高。9月底，晋西车轴接到铁道部100辆NA70A共用平车紧急生产订单。由于没有任何生产经验，加上工房短缺等因素，困难和挑战又一次摆在了铁货人的面前…… 面对重重考验，铁货人并没有被吓倒，而是选择了攻坚克难，迎难而上。分公司领导高度重视，迅速组建了平车试制攻关领导小组，专门针对出现的各种困难制定办法、采取对应措施。平车试制第一次生产作业会，一张写着各道工序、各项准备工作的任务分配表被派发至每一位与会人员手中，上面清楚的写明了每项工作的具体技术负责人和生产负责人，以及规定完成的时间节点，将责任明确到每个人，保证了各项工作的有序开展。 为解决工装问题，分公司提前动手，组织后勤维修人员，在技术人员的指导下，对100余套NX70A共用平车的工装进行了设计制作，并积极与表面处理分厂等兄弟单位联系，配合设备生产厂家，将用于平车生产的七个大型工装进行了零部件表面除锈、清理以及安装调试，为试制有序开展提供了有力的设备保障。为确保生产任务不折不扣地完成，分公司按照倒排进度的方式，规定了从中梁接长到整车交验的时间与节点要求，全体员工克服种种不利因素，于10月28日将此项工作全面完成。 本次NX70A共用平车从工装准备、技术改造，到试制攻关，再到产品批量生产，分公司全体干部员工不惧困难，迎难而上，与时间赛跑，将每一个环节都做到最好，打了一个漂亮的生产试制攻坚战。 班组管理 合理化建议 助推企业发展上台阶 2011年以来，铁货分公司以常态化管理为导向，按照子集团班组建设和合理化建议活动推进会议的要求，紧密结合本单位实际，从抓基础管理入手，以“班组”为平台，组织开展合理化建议活动，形成了全员参与、持续深化和改进的良好氛围，推动分公司在质量安全、经营管理、生产攻坚、技术创新等各个方面的管理上台阶，更好的服务于生产。 分公司通过开展班前会、作业指导书、改善现场管理等活动，使班组基础管理水平有了明显提高。同时，分公司还在各车间范围内不断宣传、树立先进典型形象，旨在以点带面，形成比、学、赶、帮的班组竞争机制，推动分公司班组管理水平上台阶。 分公司每月都会在各车间、业务科室广泛征集合理化建议，鼓励广大员工在提合理化建议过程中，遵循自己找、找自己、自己改、改自己的原则，立足岗位，对现场、安全、工艺、质量等存在的不合理、不顺畅、不适应或需改善的地方提出合理的改善建议或可实施方案，积极落实解决。合理化建议活动开展一年以来，无论从数量还是质量上，都取得了长足进步，出现了“人人参与，百花齐放”的局面。这些成绩的取得，得益于分公司领导班子的高度重视;得益于分公司制定的一整套合理化建议闭环管理控制体系，并走出了以“生产现场精益改善提案”为主题的铁货模式;得益于分公司每一位员工怀着一颗对“铁货”这片热土的感恩之心，开动脑筋、群策群力，围绕企业的生产经营中心，全身心的投入到提建议、献良策、争做贡献的活动中。 班组建设和合理化建议活动的开展，充分调动了分公司全体员工的工作积极性，现场、安全、工艺、质量、物流、设备各个方面的改善，都取得了实实在在的效果，全面提升了基础管理水平，为分公司生产的组织开展注入一针强心剂。 当第2309辆车缓缓驶出铁货分公司整车交验工房后，一切已经成为过去时。伴随着新年第一缕阳光的出现，分公司部分工序的生产员工和技术人员已经投入到紧张的GQ70轻油灌车的试制生产中。在新的起点上，罐车战斗的集结号已经吹响，新的征程任重而道远。铁货分公司将一如既往地推行“需求拉动式生产和精准配送管理”模式，将好的经验和传统传承下来，有效推进“精益生产、精细管理”和“三个创新”的深入实施，将班组建设和合理化建议工作扎扎实实地做好，继续依靠广大干部员工，发扬“敢于攻坚，善打硬仗”的铁货精神，在新的起点上书写新的辉煌。 (张晶晶) |
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